Mentalidade Infinita

Você está jogando o jogo certo?

Existe uma pergunta que nenhum líder faz antes de montar sua estratégia: qual é a natureza do jogo que estou jogando?

Não é uma pergunta filosófica. É estrutural.

Jogos finitos têm jogadores conhecidos, regras fixas e um fim claro. O futebol é finito. O trimestre fiscal é finito. Jogos infinitos têm jogadores conhecidos e desconhecidos, as regras mudam a qualquer momento, e o objetivo não é ganhar. É continuar jogando.

Os negócios são um jogo infinito.

Quando um líder aplica mentalidade finita a um jogo sem linha de chegada, o sistema começa a se corroer por dentro. A confiança cai. A inovação estagna. A organização declina. Não de uma vez. Devagar, como quem não percebe.

O problema de querer "vencer"

A obsessão por ser "o número um" parece estratégia. Não é. É ego com planilha.

Como não existe métrica única e universal de vitória nos negócios, seria lucro? Receita? Market share?, declarar-se vencedor é um exercício de narrativa, não de realidade.

O caso que Simon Sinek usa para ilustrar isso envolve Microsoft e Apple. Sob Steve Ballmer, a Microsoft estava obcecada em derrotar o iPod com o Zune. Seus executivos falavam em vencer o concorrente. A Apple, naquele mesmo período, estava focada em algo diferente: ajudar professores a ensinar e alunos a aprender.

Ballmer olhava para o retrovisor enquanto o iPhone mudava o paradigma. O Zune não perdeu para o iPod. Perdeu para uma causa.

Como Sinek coloca: "Em jogos sem linha de chegada, as alegações de ser o número um ou o melhor são ridículas. Não existe uma única métrica de comum acordo que diferencie um vencedor de um perdedor."

O que sustenta uma organização no longo prazo

Não é produto. Não é tecnologia. É uma causa justa.

Uma causa justa é uma visão de futuro tão atraente que as pessoas fazem sacrifícios para alcançá-la. Para ser real, ela precisa ser afirmativa, inclusiva, orientada ao benefício de outros, resiliente a mudanças e grande o suficiente para nunca ser completamente alcançada.

O exemplo mais radical que conheço vem de Nikolai Vavilov. O cientista russo passou a vida construindo um banco de sementes para erradicar a fome mundial. Durante o cerco de Leningrado, ele morreu na prisão por suas convicções políticas. Sua equipe morreu de inanição dentro do cofre que protegia. Eles se recusaram a comer a coleção de cereais que guardavam.

Sacrificaram vidas finitas por uma causa que os transcendia.

A pergunta desconfortável é simples: a causa da sua organização é forte o suficiente para alguém pular uma refeição por ela? Se o objetivo for apenas crescer ou ser o melhor, você não tem uma causa. Tem uma meta.

O lucro precisa ser combustível, não destino.

Confiança vale mais do que performance

Os SEALs da Marinha americana usam uma matriz simples: Desempenho versus Confiabilidade. Competência técnica de um lado, caráter do outro.

A conclusão deles é brutal para o mundo corporativo: o "astro tóxico", alto desempenho com baixa confiabilidade, é o elemento mais destrutivo de qualquer equipe.

Eles preferem um soldado de desempenho médio com alta confiabilidade. A justificativa veio de um membro da equipe: "Posso confiar minha vida a você, mas posso confiar meu dinheiro ou minha esposa?"

No ambiente corporativo, a ausência de confiança gera comportamentos que corroem o sistema sem fazer barulho. Narcisismo disfarçado de ambição. Culpa terceirizada. Informação acumulada como poder. Sabotagem sutil de colegas.

Nenhum desses comportamentos aparece em avaliações de desempenho.

O que aconteceu com o foco no ser humano

Em 1978, um CEO ganhava em média 30 vezes mais do que um trabalhador comum. Em 2016, essa proporção era de 271 para 1. Um crescimento de 800% na remuneração executiva, enquanto o salário médio estagnava.

Esse é o resultado prático da teoria de Milton Friedman: a única responsabilidade dos negócios é o lucro. Ironicamente, Adam Smith, que Friedman invocava como referência, era claro em colocar o interesse do consumidor em primeiro lugar.

O desvio gerou o que se chama de Capitalismo Abusivo. E o ativo mais destruído por esse modelo não é financeiro. É a vontade das pessoas.

Quando boas pessoas tomam decisões ruins

O declínio ético não começa com intenção de errar. Começa com pressão por metas.

O caso do Wells Fargo é o exemplo mais claro: a pressão era tamanha que 5.300 funcionários abriram 3,5 milhões de contas falsas. Não eram pessoas corruptas. Eram pessoas normais em um sistema doente.

A diferença entre um ambiente que corrompe e um que fortalece está na segurança para dizer a verdade.

Alan Mulally, quando liderou a recuperação da Ford, criou exatamente esse ambiente. Quando um executivo admitiu um problema grave numa reunião de revisão, Mulally o reconheceu publicamente: "Você tem um problema; você não é o problema."

Essa distinção parece pequena. Ela não é.

O que você não pode comprar

Líderes no jogo infinito precisam equilibrar dois recursos: dinheiro e vontade.

Dinheiro é finito e vem de fora. Vontade, a disposição genuína de contribuir, é uma fonte interna. Você pode comprar o tempo de alguém. Não consegue comprar o coração. Isso precisa ser conquistado.

Ao final de uma carreira, o que ficará não será o bônus do último trimestre. Será a resposta a uma pergunta simples: quantas pessoas você inspirou a continuar a jornada quando você já não estava mais lá?

Você está jogando para vencer o próximo trimestre ou para deixar algo melhor para a próxima geração?

Referência:

SINEK, Simon. O jogo infinito. Rio de Janeiro: Sextante, 2020.