Liderança Situacional

Liderança de Alto Nível

O que você está fazendo com o poder que tem?

Existe um padrão que se repete em organizações de todos os tamanhos. O líder chega ao topo. Conquista autoridade. E então usa essa autoridade para se servir, não para servir.

Não é maldade. É ausência de reflexão sobre o que liderança, de fato, significa.

Ken Blanchard chama de liderança de alto nível o processo de alcançar resultados enquanto trata as pessoas com respeito, justiça e integridade. Uma definição que parece óbvia até você perceber quantas organizações operam pela lógica oposta.

Quando o lucro vira o objetivo errado

Há uma distinção que muda tudo: lucro como destino ou lucro como consequência.

Organizações que tratam o lucro como destino constroem uma cultura de extração. Cada pessoa otimiza para si mesma. O cliente vira um número. O funcionário vira um custo. E o líder vira um auditor.

Blanchard propõe uma inversão: o lucro é o resultado de cuidar bem das pessoas, dos clientes e da comunidade. Não o contrário.

A organização de alto nível mira em quatro direções ao mesmo tempo: ser o empregador que as pessoas escolhem, o fornecedor que os clientes defendem, o investimento que inspira confiança e o agente que contribui para algo além de si mesmo. Quando as quatro funcionam juntas, o lucro aparece como consequência natural.

A pirâmide que precisa ser invertida

A hierarquia tradicional coloca o líder no topo e o cliente na base. Blanchard inverte esse desenho.

Na execução, quem está na ponta com o cliente precisa de apoio, não de controle. O gestor existe para remover obstáculos, não para criar novos. A pergunta que define o estilo de liderança não é "como estão meus números?" É "o que você precisa para fazer bem o seu trabalho?"

Pessoas que se sentem tratadas bem tendem a tratar bem. Parece simples. E é. O que não é simples é abrir mão do hábito de controle que a hierarquia tradicional recompensa.

Visão não é slide de apresentação

Liderar sem uma visão clara é gerenciar o presente sem construir nada. Blanchard e Jesse Stoner identificam três componentes que tornam uma visão real: um propósito que responde ao porquê da organização existir, uma imagem concreta do futuro que se quer construir, e valores que funcionam como critérios de decisão, não como decoração de parede.

O detalhe que a maioria ignora está nos valores. Sem ordem de prioridade, eles colidem. Quando segurança e eficiência competem, qual vence? A Disney respondeu essa pergunta antes do conflito: Segurança, depois Cortesia, depois Espetáculo, depois Eficiência. A organização que não respondeu isso antes do conflito responde no pior momento possível.

A armadilha de tratar todos igual

Existe uma crença disfarçada de justiça que paralisa líderes: tratar todos da mesma forma.

A realidade é que pessoas em estágios diferentes de desenvolvimento precisam de coisas diferentes. Alguém que está aprendendo uma tarefa pela primeira vez precisa de direção clara. Alguém que já domina precisa de autonomia. Dar autonomia a quem ainda não sabe é abandono. Dar direção a quem já sabe é controle desnecessário.

O modelo SLII® de Blanchard organiza isso em quatro estágios, do iniciante com entusiasmo alto ao realizador que opera com independência. O papel do líder muda conforme o estágio, não conforme a preferência pessoal do gestor.

Liderar bem é perceber onde a pessoa está. Não onde você acha que ela deveria estar.

O que impede o empoderamento de funcionar

Blanchard coloca uma condição que o discurso corporativo costuma ignorar: empoderamento sem autoliderança não funciona.

A pessoa que espera que o líder resolva tudo não está pronta para ser empoderada. O autolíder não espera ser descoberto. Comunica o que precisa, ativa os recursos disponíveis e assume responsabilidade pelo próprio desenvolvimento.

Uma vez, no metrô de Nova York, uma senhora viu um homem com um jornal e perguntou: "O senhor está lendo isso?" Ele se levantou, virou a página e sentou de novo: "Sim, estou." A pergunta ambígua não chegou a lugar nenhum. O autolíder faz diferente. Em vez de esperar ser percebido, diz: "Eu preciso de quinze minutos da sua orientação para avançar." Isso elimina a vitimização. E assume a responsabilidade pelo próprio crescimento.

Isso não é individualismo. É a condição básica para que a liderança servidora faça sentido dos dois lados.

A pergunta que fica

Blanchard parte de uma distinção simples: líderes que querem ser servidos e líderes que existem para servir.

Não é uma distinção moral. É uma distinção de eficácia. Organizações lideradas pelo segundo tipo constroem algo que dura. As lideradas pelo primeiro consomem o próprio capital humano até não restar mais nada.

Ao olhar para quem lidera com você hoje: eles estão trabalhando para que as pessoas ao redor cresçam, ou estão esperando para avaliar se cresceram?

Referência:

CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. 2. ed. São Paulo: Elsevier: SSJ, 2012.